SCARF – alles Schal oder was?

Das SCARF-Modell ist ein hervorragendes Tool, was sowohl für Selbstreflexion und Coaching hilfreich ist, aber auch bei Change-Prozessen aller Art unterstützen kann.

Das Modell basiert auf den Erkenntnissen moderner Hirnforschung. Es wurde entwickelt von David Rock, der über mehrere Jahre die führenden Neurowissenschaftler zu Erkenntnissen in ihren Forschungsgebieten befragt hat. Daraus hat er die 5 Muster des SCARF-Modells identifiziert, die wesentliche Grundbedürfnisse von Menschen beschreiben. Je besser diese Grundbedürfnisse erfüllt sind, desto besser können Menschen kooperativ und vertrauensvoll miteinander arbeiten, und desto höher ist Performance, Ausgeglichenheit und Lernbereitschaft. Das Modell wurde 2009 in dem Buch von David Rock „Your Brain at Work“ (englisch, deutsch) vorgestellt.

Das SCARF-Modell 

Das Gehirn bewertet äußere Einflüsse schnell und in der Regel unbewusst danach, ob sie als Belohnung oder als Bedrohung klassifiziert werden. Bei zu viel Bedrohung verengt sich der Fokus und es werden archaische Notfallprogramme aktiviert: Flucht, tot stellen oder Angriff. Demgegenüber führt das Belohnungssystem zu einem gegenteiligen Effekt, die Fähigkeit zu komplexer Problemlösung und umfassender Wahrnehmung steigt deutlich an.
Anders ausgedrückt: wer sich bedroht fühlt, kann deutlich schlechter Probleme lösen.
Die Faktoren, die im Gehirn entweder das Belohnungs- oder Bedrohungssystem (und damit das entsprechende Verhalten) aktivieren, lassen sich in 5 Dimensionen einteilen.

Übersicht SCARF-Modell

S = Status: Die eigene Wichtigkeit in Bezug auf Andere.

Der Status beschreibt die relative Stellung zu anderen Personen. Besonders deutlich wird dies in Statussymbolen, die ja explizit eingesetzt werden, um Status zu verdeutlichen: Dienstwagen, Büroausstattung, Eckbüro vs. Fensterplatz vs. Arbeitsplatz in der Mitte des Großraumbüros, Titel, Dienstwagen etc. Aber auch die öffentliche Anerkennung von Arbeitsergebnissen und Kompetenzen wirken (positiv) auf den Status.

Umgekehrt führen beispielsweise Bemerkungen, dass jemand nicht ganz so effektiv arbeitet, bei dem Betroffenen manchmal zu einer wahrgenommenen Bedrohung des Status und entsprechenden Abwehrreaktionen.

C = Certainty: Die Vorhersagbarkeit der Zukunft.

Das Gehirn ist sehr geübt darin, Muster zu erkennen und daraus Prognosen für die nähere Zukunft abzuleiten. Sobald sich dieser Mechanismus nicht mehr zu funktionieren scheint, generiert das Gehirn eine Art Fehlermeldung und kümmert sich um das Problem (und nicht mehr um die eigentliche Aufgabe, mit der es gerade beschäftigt war). Beispiel: jemand greift bei der Arbeit nach der Tasse mit dem heißen Kaffee, und aus Erfahrung erwartet das Gehirn, dass sich die Tasse glatt, trocken und heiß anfühlen wird. Fühlt es sich stattdessen feucht und rutschig an, wird die Aufmerksamkeit sofort von der Arbeit auf die Kaffeetasse gelenkt.

Alles, was zu Orientierung und Sicherheit beiträgt, wird vom Gehirn als positiv und belohnend eingeordnet, wohingegen Inkonsistenzen und Unsicherheiten als bedrohlich interpretiert werden.

A = Autonomy: Die Möglichkeit der Mitgestaltung und Selbstbestimmung.

Autonomie und Selbstbestimmung sind wesentlich dafür, wie eine Person mit Schwierigkeiten und Stress umgeht. Je mehr Wahl- und Einflussmöglichkeiten jemand hat, desto eher werden Schwierigkeiten kreativ gelöst. Umgekehrt führt zu wenig wahrgenommener Handlungsspielraum zu Stress mit destruktiven Auswirkungen.

R = Relatedness: Die Verbundenheit und Beziehung zu Anderen.

Bei der Verbundenheit geht es um das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, das WIR-Gefühl. Untersuchungen haben gezeigt, dass der Ausschluss aus einer sozialen Gruppe die gleichen neuronalen Netzwerke aktiviert wie physischer Schmerz.

Je verbundener sich eine Person mit einer Gruppe fühlt, desto offener und positiver steht sie diesen Menschen gegenüber und desto eher wird sie sich kooperativ verhalten. Umgekehrt löst die Begegnung mit Menschen, die nicht zur eigenen Gruppe gehören (anderes Unternehmen, andere Frisur, andere Hautfarbe, andere Religion, …), im Gehirn zunächst eine unwillkürliche Bedrohungsreaktion aus.

F = Fairness: Die Wahrnehmung von fairem Austausch.

Der Wunsch nach Gerechtigkeit und Fairness ist in Menschen tief verankert. Wenn beispielsweise ein Geldbetrag zwischen zwei Personen A und B aufgeteilt wird und A erhält 1€, dann erfährt das Gehirn von Person A mehr Belohnungsaktivierung, wenn Person B ebenfalls 1€ bekommt, als wenn Person B 10€ bekommt – obwohl der Betrag für Person A in beiden Fällen der gleiche ist.

Alles, was also zu Transparenz, Fairness und klaren Erwartungen beiträgt, ist ein positives Signal für das Gehirn.

Anwendung in der Selbstreflexion

Das SCARF-Modell kann dabei helfen, die eigenen Reaktionen und Emotionen besser zu verstehen, neu zu bewerten und damit den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern. Es kann damit auch dazu beitragen, aus dem Bedrohungsmodus des Gehirns herauszukommen und Kurzschlusshandlungen zu vermeiden.

Beispiele für die Anwendung:

  • In einer Situation fühle ich mich unwohl und ich merke, dass ich gereizt reagiere oder mich zurückziehe. Ich kann hinterher in Ruhe die Dimensionen des SCARF-Modells durchgehen und überlegen, welche davon von meinem Gehirn als Bedrohung gesehen wurde und was eine mögliche Option wäre, diese Bedrohung zu reduzieren. Bei der nächsten ähnlichen Situation bin ich dann wahrscheinlich ruhiger und kann meine Reaktionen besser steuern.
  • In schwierigen Lebensbereichen kann ich entlang der Dimensionen des SCARF-Modells überlegen, was ich tun kann, um mein Gehirn weniger im Bedrohungsmodus und mehr im Belohnungsmodus zu halten. Mögliche Fragestellungen dazu:
    • S: Was kann ich für mich tun, um mich wichtig und wertvoll zu fühlen? Wer sieht meine Beiträge und wertschätzt sie?
    • C: Was kann ich für mich tun, um mich sicher zu fühlen? Welche inneren und äußeren Routinen / Strukturen geben mir Sicherheit?
    • A: Was kann ich für mich tun, um mich wirksam zu fühlen? Wann, wie und wo kann ich selbstbestimmt handeln?
    • R: Was kann ich für mich tun, um mich verbunden zu fühlen? Mit wem erlebe ich Verbundenheit, und wie kann ich das stärken?
    • F: Was kann ich für mich tun, um mehr Fairness zu erleben? Was empfinde ich gerade als ungerecht, und wie möchte ich damit umgehen?

Anwendung in der Führung und bei Change-Prozessen

Auch bei Führungsaufgaben lässt sich das Modell anwenden, um die Reaktionen von Mitarbeiter:innen zu verstehen und ihnen Hilfestellungen zu geben, um in einen produktiveren und lösungsorientierteren Zustand zu kommen.

Beispiele für die Anwendung:

  • Einzelne Mitarbeiter:innen oder das Team insgesamt können ihre eigenen Reaktionen besser verstehen und Ansätze entwickeln, um mit schwierigen Situationen umzugehen. (Wenn die Führungskraft dabei eine coachende und unterstützende Rolle einnimmt und nicht die Maßnahmen vorgibt, stärkt das auch die Dimension „A“, weil die Teammitglieder für sich selbst Verantwortung übernehmen und Ansätze entwickeln. Im Rahmen der Teamentwicklung wird dabei auch die Dimension „R“ gestärkt.)
  • Bei organisatorischen Veränderungen ist es oft hilfreich, die Auswirkungen dieser Veränderungen auf die Dimensionen des SCARF-Modells für die Mitarbeiter:innen zu betrachten und – insbesondere bei negativen Auswirkungen – mögliche Maßnahmen zur Verbesserung zu entwickeln.
    Einige Ansätze dazu:
    • S: Lernen und Weiterentwicklung ermöglichen, Aufmerksamkeit geben, positives Feedback geben, Kompetenzen anerkennen
    • C: klare und verständliche Ziele, wiederholende Muster (gleiche Orte, Personen, Rituale), Pläne und Strategien, komplexe Prozesse in kleine Schritte unterteilen, Termine für Infos festlegen. Change-Prozesse sind ja in der Regel durch große Unsicherheit gekennzeichnet, daher ist es umso wichtiger, so viel Sicherheit „drumherum“ zu geben wie möglich.
    • A: Wahlmöglichkeiten bieten, Spielräume schaffen, selbstgesteuertes Lernen, selbstorganisiertes Arbeiten, flexible Arbeitszeiten
    • R: Teamentwicklung, Coaching-Programme, Lerngruppen, Tandem-Aufgaben, kleinere Teams, informeller Umgang
    • F: Transparenz, offene Kommunikation, Mitarbeiter:innen einbeziehen, klare Erwartungen formulieren, klare Regeln (am besten vom Team selbst erarbeitet)

Mit Sicherheit gibt es weitere Aspekte und noch mehr gute Ideen dazu, wie sich das SCARF-Modell anwenden lässt. Gerne in den Kommentaren ergänzen oder bei einem (virtuellen) Kaffee mit mir diskutieren

Kommentieren:

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.